【新闻导读】日前，广电运通董事长赵友永接受《南方日报》记者采访，访谈内容作为2011珠三角竞争力报告调研的三大核心调研内容中的重要样本之一，刊登在12月30日的《幸福九章——珠三角竞争力2011年度报告》上，广电运通是唯一入选调研的企业代表。该篇文章讲述了广电运通不赚快钱，坚持研发投入，自主创新，保持稳健快速成长的步伐，最终成长为中国最大的ATM制造商并击败世界巨头的发展历程。此次调研访谈通过广电运通这一企业为窗口，通过总结创新做法，展现广东企业在转型升级自主创新方面的主要经验、趋势和特点。

    一家拥有1400台残旧机器的ATM（自动取款机）制造企业，如何在12年的时间成长为如今中国最大的ATM制造商？

    洋品牌在国内银行大行其道之下，“中国制造”是怎样改写我国ATM钞票识别技术一直依赖国外技术的现实？

    ATM机“中国制造”在突破“从无到有”时，又是凭借着什么击败欧美等老牌行业巨头、中标中东迄今为止最大的循环机采购订单而引来全球同行的瞩目？

广电运通公司在北京国际金融技术展上，展示ATM设备。（资料图片）

    这颗强劲的“ATM中国芯”，来自一家广州老牌国企广州无线电集团的控股子公司——广电运通（“广电运通金融电子股份有限公司”的简称）。

    凭借坚持不懈的自主创新，广电运通实现了依靠全面的自主核心能力，打破了国内金融电子领域被国际品牌一统天下局面。并且从1000万起家的注册资本，到现在企业总市值达110多亿，成为掌握全球领先的核心现金循环技术的中国规模最大ATM制造与服务供应商，实现企业的10年千倍增值传奇。

    广州无线电集团董事长兼广电运通董事长赵友永在接受南方日报记者访谈时介绍，在经济快速发展的大环境中，企业要推进自主创新，必须要在浮躁的商业氛围中耐得住科研的寂寞与孤单。

    从今天的发展来看，正是这份对孤独与寂寞的坚持，把广电运通推向了“高端制造与高端服务”的快车道，向更纵深的方向发展。

    某种程度上来说，对于大部分正陷于全球价值链底端“困局”的“中国制造”而言，广电运通的这种坚持与忍耐的企业研发精神，值得思考和借鉴。

    投入研发不期待赚“快钱”八年如一日 研发“自主芯”击退世界巨头

    2011年6月23日，国家工业和信息化部发布“2011年中国软件业务收入前百家企业”，广电运通位居第45位、成为连续第四年蝉联“全国软件业务收入百强企业”称号。

    在深圳华为连续9年蝉联榜首之外，广电运通在榜单呈现的排名持续上升的“跳跃运动”引来关注。在广电运通公司自身看来，他们正处于一个迅速成长阶段，未来还有很多可以努力上升的空间。

    “专注就是竞争力。”赵友永介绍，对于广电运通来说并非一路坦途，在经历挫折与总结之后，广电运通一直在思考、探索如何在浮躁的商业氛围中形成自己的风格。因此，广电运通的成功，与它实施专一化战略有直接关系，正是在专一化战略下，才能够将公司的大部分资源都投入到核心技术的研发上来，并最终取得突破，获得了产品的价格/差异化竞争优势。然而，凡是走专一化道路的企业，都必须耐得住寂寞，耐得住孤单，不然就无法在技术研发上有所突破，获得技术优势。

    这份寂寞与孤单，在广电运通的每一款具有世界竞争力的产品上可以得到解释。2010年广电运通推出自主“ATM芯”的存取款循环一体式ATM机，并成功击败欧美等老牌行业巨头、中标中东迄今为止最大的循环机采购订单。

    事实上，这一技术在2002年已开始研发。前后长达八年的时间，公司人员笑称，当年刚毕业进入课题的大学生，现在小孩都会打酱油了。

   也正是这样一款又一款拿出来可以和世界巨头比拼的研发产品，把广电运通带到了今天，走向产业链高端。“我的感受是，在研发上坐得住的比浮躁赚快钱的，要走得更长远。”赵友永说，创新需要耐心。近10年来，广电运通在国内能击败进入中国的所有国际巨头，从而实现市场份额第一，与每年占营业额6%左右的科技投入，在最核心的技术上的积累是分不开的。

    截至2011年3月，广电运通已自行设计出加密键盘模块等30多个核心模块，申请专利共196项。不仅顺利研发出ATM中国芯、改写我国ATM钞票识别技术一直以来依靠国外技术的历史，还成为全球掌握核心现金循环技术的几大企业之一。

    坚持走“高端化”不回头战略—体制—机制，全流程为创新“开路”

    记者与多位广电运通的老员工接触时了解到，广电运通成长为国内ATM制造业“老大”之前，虽然所花时间只有10多年，但其间却经历了战略定位选择、体制的突破、机制的创新等层层改革艰辛。而这些事情在今天看来，却都是推动企业自主创新所必须做的大量基础性工作。

    赵友永在谈到广电运通创新经验时亦坦言，广电运通多年的改革发展历程表明，企业是体制中的企业，人是机制中的人，要激活企业发展的原动力，实现科技创新，必须持续推进企业体制机制的改革和创新。

    从这一点来看，2002年启动的改制可以说是广电运通能够坚持推进自主创新的关键一步。管理层和骨干持股在现今可谓是香饽饽，但在2002年却是烫手的山芋。彼时的广电运通连生存都难以保障，“老爹”无线电集团也没有更多的资金可支持公司的发展，于是广电运通开始动员管理层和骨干出资持股。赵友永回忆说：“当时1/3的人坚决不肯出资持股，1/3的人出于保留职务等考虑勉强参与持股，只有1/3的人对持股积极性比较高。”

    然而，当时无奈之下的改制却成为了广电运通后来快速发展的最大原动力，几十位持股的管理层和骨干成为了公司发展的中坚力量。虽然广电运通仍然是国资绝对控股，但员工的积极性和以前相比已不可同日而语。赵友永至今仍感慨：“体制创新是所有创新的前提和平台。没有这个创新，广电运通在中小板上市更加无从谈起。”

    不过，有如硬币的两面，管理层持股一方面能够很好地调动骨干的工作积极性和创造性，使其利益与公司长远发展更紧密地结合，但同时管理层和骨干持股制度也有其负作用的一面，持股者在财富突增后，有些人进取心消退了，对工作开始怠慢起来。

    为了能够从制度上激发员工积极性，能够留住愿意干活和有能力做事的人，广电运通在上市后再次启动改革，通过推进薪酬体系和职位晋升的改革创新，创造出了一套适合自己的用人制度。也得益于这套用人制度，广电运通至今在业界流传着ATM制造“黄埔军校”的美誉。

    公司人力资源部门告诉记者，在薪酬体系的设置上，整体的分配结构是一个非常敏感的事情。所以在突破以往用人管理瓶颈上一直注意了两个方面的平衡：一是怎么样使员工能力和业绩得到客观评价；二是公司怎样建立一个合理的分配考核和杠杆机制，两方面结合形成系统的用人制度体系。

    在这个考虑下，广电运通结合科研企业的实际情况，打破了以往“薪酬分配按照与产出挂钩”的原则，比如基础研发很重要，但是产出需要很长的时间；有一些应用性的项目却很快就能见成果，如果单纯从产出衡量就容易导致无人用心搞基础研发的浮躁局面。

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